HiPo-сотрудники — это люди, которые выделяются на фоне других высоким потенциалом. Про таких еще говорят «далеко пойдет», и в сфере IT, где наем стоит дорого, особенно важно не терять эти ценные кадры. Компаниям выгодно предоставлять HiPo-сотрудникам благоприятную среду для развития — это подтверждает исследование McKinsey, согласно которому бизнес, который фокусируется на развитии человеческого капитала и эффективном управлении им, имеет преимущество в производительности.

Мария Николенко, HR Team Lead KODE, разбирает в статье, как компании помочь HiPo-сотрудникам развиваться с учетом их целей и интересов бизнеса.

Подготовительная часть: как понять, кого развивать

Если вы интуитивно присвоите отдельным сотрудникам статус HiPo, вы упретесь в тупик. Будет непонятно, что с ними делать дальше, потому что сам по себе статус ничего не дает. Чтобы избежать тупика, нужно декомпозировать выявление HiPo-сотрудников на этапы.

1.Проведите скоринг. Поймите, кого и почему вы заносите в список HiPo. Понаблюдайте за ними и выделите список критериев, например: активная жизненная позиция, гибкость ума, самостоятельность или высокий уровень ответственности.

2.Определите слабые и сильные стороны сотрудников. Чтобы выбрать направление для развития, выявите зоны роста. Их можно описать в виде короткого списка из двух-трех пунктов, чтобы затем взять в работу.

3.Обозначьте долгосрочную цель. Предположите, кем станет сотрудник в вашей компании, если реализуется в полной мере. Например, он может стать глубоким экспертом в своей области или тимлидом, может перейти в команду управления настраивать процессы или доберется до топ-менеджмента. Цель послужит ориентиром для стратегии развития.

4.Сверьте ожидания. Обсудите с сотрудником амбиции и карьерные планы, а затем поговорите о том, как компания видит его дальнейшее развитие. Если видение не совпадает, скорректируйте стратегию с учетом его потребностей.

Теперь можно выбирать стратегию, которая поможет реализовать потенциал HiPo-сотрудника внутри компании.

Сценарии развития HiPo-сотрудника

На выбор варианта влияет текущая позиция сотрудника, его способности и конечная цель, к которой он хочет прийти в компании.

Ментор

В роли ментора HiPo-сотрудник систематизирует свой опыт и передает его тем, кто помладше. Ментор может позаимствовать у учеников свежие идеи, на которые ему не хватало внимания из-за рабочих задач. Кроме того, ментор учится искать подход к разным людям и брать ответственность за чужой результат, поэтому менторство — важный шаг на пути к роли лида.

Компания может развивать сотрудника в роли ментора через стажировки или онбординг новичков. А еще ментор нужен в ситуации, когда сотруднику передали большой и сложный проект «на вырост». Поддержка ментора подстраховывает его от возможных ошибок, ускоряет адаптацию к новым условиям и добавляет уверенности.

Здорово, если получится сформировать и поддерживать внутренний институт менторства, чтобы оно было действительным, а не номинальным лифтом для роста HiPo-сотрудников. Например, можно выделять и оплачивать время на обучение, а также организовывать внутренние мероприятия, на которых более опытные менторы делятся знаниями с менее опытными.

Руководитель группы

Предположим, в компании есть отдел из 30 человек, которым руководит тимлид. Три сотрудника из этого отдела уже стали уверенными специалистами и теперь хотят развиваться в сторону управления. Но если тимлид сам закрывает все задачи по руководству отделом, у сотрудников нет возможности для реализации потенциала. Все, что им остается — ждать, пока тимлид уйдет, и в будущем один из них займет его место, а двое уйдут удовлетворять амбиции к другим работодателям.

Чтобы дать им пространство для реализации внутри компании, нужно создать в ее структуре свободные управленческие позиции. Например, большой отдел можно поделить на рабочие группы и закрепить за ними управленцев. Они возьмут на себя часть обязанностей тимлида, освободят его время и получат возможность для самореализации на руководящей должности.

Участник кроссфункциональной команды

Из сотрудников с большим опытом компания может формировать кроссфункциональные команды под задачи бизнеса. Например, IT-компания, которая занимается заказной разработкой, может собрать команду сетапа.

Команда сетапа — это опытные специалисты, которые настраивают процессы на старте проекта по разработке IT-продукта. Они делают это быстро и качественно, заранее знают, что может пойти не так и как этого избежать. Когда процессы налажены и проект встал на рельсы, команда сетапа окончательно передает его проектной команде и отходит в сторону. Благодаря этому команде проекта не приходится изобретать велосипед — она получает готовый и крутит педали.

Такой подход позволяет опытным специалистам выполнять сложные и интересные задачи, которые подходят для их уровня профессионального развития, а также получать признание и уважение от коллег.

Эксперт

Этот вариант подходит сотрудникам, которые видят свой потенциал в развитии хард-скиллов. Обычно эти ребята напоминают отличников в школе и знают ответы на вопросы из самой непредсказуемой узкой области.

Таким не нужна внешняя мотивация, контроль или отчетность: они и так перманентно обучаются. Им нужно только свободное время на поглощение знаний и возможности для их демонстрации. Для первого подойдет качественный менеджмент графика работы, направленный на минимизацию перегрузок и горящих дедлайнов, возможность брать часы на обучение и оплата образовательных курсов. Для второго — продвижение в роли спикера на конференциях, помощь в подготовке докладов и презентаций, полезные связи или пиар.

Кроме того, компания может расширить стек компетенций за счет идей экспертных сотрудников. Например, специалист с высоким потенциалом может сфокусироваться на развитии в области своих интересов, а затем прийти к CEO и рассказать, что хочет реализовать новое продуктовое направление на уровне бизнеса. Если его интересы совпадут с целями CEO, он соберет команду и возглавит ее. Так в компании появится новый отдел, который увеличит ее возможности.

Трудолюбивый перфекционист

Развитие, которое я хочу обсудить в этом пункте, зависит от личной инициативы руководителя.

Руководитель отдела замечает, что один из сотрудников-джуниоров превосходно выполняет любую работу. Он передает ему более сложные задачи, затем переходит к задачам из смежных областей, и со всеми ними сотрудник отлично справляется. Постепенно руководитель осознает, что сотрудник одинаково качественно выполняет практически любую задачу и ему нет смысла идти стандартным долгим путем от джуниора до синьора.

Трудолюбивому перфекционисту нужен индивидуальный трек развития, в котором могут быть пропущены промежуточные роли, где его нет смысла держать «ради галочки». Ему на них будет скучно, а на роли повыше он даст компании гораздо больше. Благодаря этому сотрудник будет быстро расти и в короткий срок пройдет карьерный путь от джуниора до, например, операционного директора одного направления. Со временем он будет закрывать целую зону ответственности внутри компании — например, связанную с финансами или управлением персоналом.

HiPo-сотрудники — это эквивалент кадрового резерва внутри компании. Системная работа с ними подсвечивает неиспользованные возможности и старается реализовать их. В итоге компания может рассматривать на ключевые должности специалистов из внутреннего резерва, а не с рынка, и увеличивает средний срок работы сотрудника.