Массовые увольнения в тренде. Илон Маск с агентством DOGE проводят сокращения среди государственных служащих в США, мировые IT-гиганты за пару лет «выставили на мороз» тысячи сотрудников, кадровые оптимизации (пока без массовых увольнений) происходят и в российских компаниях. Так в начале 2025 МТС и Вымпелком (Билайн), сократили число вакансий в IT-сфере более чем на 15%. Известно про увольнения IT-специалистов в дочерних компаниях Сбербанка и в ряде других российских организаций.

Увольнение — ответ на все вопросы?

В публичном пространстве вообще обретает популярность идея: можно сократить хоть четверть персонала — ничего не сломается. Особенно если этот персонал низкомотированный.

Хрестоматийный пример такого подхода — McKinsey, ведущая консалтинговая компания в области бизнес-аналитики и оптимизации корпоративных процессов. Компания ежегодно избавляется от 15–20% сотрудников, демонстрируя своим примером максиму «лучшее средство мотивации — увольнение». В McKinsey действует принцип «расти или уходи», при которой консультанты (основная рабочая сила компании) должны достигать определённых результатов в установленные сроки, иначе их увольняют.

На первый взгляд кажется, что увольнение низкомотивированных сотрудников — быстрый и эффективный способ оптимизировать бизнес. Зарплатная ведомость разгружается, а иногда даже ускоряется сам процесс работы: низкомотивированные сотрудники всё делают дольше и менее эффективно, порой их деятельность вообще представляет лишний шаг в процессе, который можно пропустить. К тому же, такие работники могут создавать токсичную атмосферу, отравляя апатией и ленью остальной коллектив.

Подводные камни

Однако реальная практика показывает, что подход «в любой непонятной ситуации — увольняй» может принести больше вреда, чем пользы. Особенно если ваша компания не McKinsey, и к вам не стоит постоянная очередь из желающих поработать.

Во-первых, сокращение сотрудников с низкой мотивацией не всегда решает изначальные проблемы коллектива — низкую производительность, негативную атмосферу и общую слабую мотивацию сотрудников.

Исследование Business Insider показало, что массовые сокращения могут приводить к диаметрально противоположным результатам: они демотивируют оставшуюся часть команды, подрывая доверие сотрудников к компании и создавая атмосферу нестабильности. Страх получить ярлык «неэффективного работника» подавляет во многих сотрудниках креативность, инициативу и готовность к рисковым инновационным решениям.

Оставшиеся сотрудники, на плечи которых ложится дополнительная нагрузка, со временем начинают чаще ошибаться, испытывать эмоциональное выгорание и в итоге задумываются о смене работы.

К тому же, даже если бывшие коллеги работали неэффективно, они могли обладать уникальным опытом и ценными знаниями — падение уровня экспертизы внутри команды первыми осознают как раз оставшиеся работники.

Во-вторых, проблемы возникают даже в самой понятной части уравнения — сокращении затрат. Если часть задач перекладывается на других сотрудников, увеличенную нагрузку нужно как-то компенсировать. А если вместо низкомотивированного сотрудника всё же придётся нанимать нового, необходимо закладывать в бюджет траты на процесс найма, адаптации и обучения. Не говоря уже о том, что и сам процесс увольнения не обязательно будет простым и дешёвым.

Выявление низкомотивированных сотрудников

В HR существует концепция «A-players», которая делит сотрудников на категории A, B и C.

• A-players — высокомотивированные профессионалы, показывающие результаты;
• B-players — надёжные исполнители, которые редко проявляют инициативу;
• C-players — сотрудники с низкой мотивацией и производительностью, чья работа может замедлять общий прогресс команды.

Задача компании — определить, кто есть кто, и поскорее избавиться от С-players, освобождая место для А и B. Оценить общий уровень мотивации в компании и выявить этих самых низкомотивированных сотрудников помогают различные методы, вот некоторые из них:

Анкетирование и опросы: позволяют собрать информацию о степени удовлетворенности работой, выявить потребности и ожидания персонала. Например, Гэллап Q12, eNPS.

Индивидуальные собеседования: глубинные интервью помогают понять личные мотивы и причины неудовлетворенности каждого сотрудника. Такие интервью можно проводить с руководящим составом, чтобы получить общую картину по каждому отделу.

Анализ производственных показателей: снижение продуктивности и качества работы может сигнализировать о появившихся проблемах с мотивацией. ​Снижение эффективности можно отследить с помощью OKR или KPI.

Специальные методики оценки, типа анализа карты мотиваторов, используются для определения внутренних и внешних факторов, влияющих на мотивацию.

Исследования не только помогут определить, кто и почему недостаточно мотивирован, сколько таких сотрудников вообще, но и получить базовое понимание, в какую сторону двигаться. Максимальная выгода для компании и сотрудника возможна только при взаимном выигрыше. Для этого важно понять, в чем сотрудник особенно силён, что его мотивирует, и связать это с целями компании.

Планы повышения производительности

Одним из популярных ответов на низкую мотивацию сотрудников, как в западных, так и в ряде российских IT компаний, стали Планы повышения производительности/эффективности (Performance Improvement Plans — PIP).

PIP — это документ с чётко прописанными целями, сроками и критериями оценки. В случае успешного выполнения требований сотрудник продолжает работу (дополнительные методы поощрения опциональны), в противном случае — возможны дисциплинарные меры, включая увольнение. Описанная выше система McKinsey — это по-сути PIP «на максималках» с непрерывной оценкой производительности каждого работника и увольнением всех, кто не показывает прогресс.

В теории, PIP должен взбодрить сотрудника и замотивировать его на более эффективную работу и рост, но далеко не редкость, когда планы используются как формальный инструмент подготовки к увольнению. Также ряд исследований говорит о том, что внедрение планов повышения производительности действует на сотрудников скорее негативно: институт Гэллопа сообщает о снижении общей вовлечённости сотрудников на 15%, а по данным Forbes, 40% сотрудников, получивших PIP, начинают активно искать новое рабочее место.

Альтернативные методы мотивации

Конечно, в первую очередь, стоит обратить внимание на базу: возможно, низкомотивированный сотрудник просто недоволен своей заработной платой или условиями труда. Но если в этом плане всё в порядке, стоит обратить внимание на альтернативные методы мотивации.

Перевод на другую должность, переобучение. Во-первых, потенциально эффективный сотрудник может просто находиться не на своём месте, что снижает его мотивацию к работе и развитию.

Даже если он не обладает специальными знаниями, необходимыми для мгновенного перевода на новое место, его общая экспертиза в бизнесе и важнейших инструментах может быть очень ценной. Потеря такого сотрудника может обернуться снижением уровня всей команды, поэтому обучение и перевод его на другую должность — эффективный шаг в долгосрочной перспективе.

Пример: Microsoft. В Microsoft некоторые сотрудники, которые плохо справляются в одной роли, переводятся в другие команды, где их навыки могут быть полезнее. Например, если инженер недостаточно продуктивен в разработке, он может попробовать себя в роли аналитика или технического консультанта.

Пример: Amazon. В Amazon есть собственная PIP программа Pivot, но в отличие от безальтернативного перевода сотрудника на план по повышению производительности (который часто приводит к увольнению), у работников есть возможность публичного обжалования наложения «санкций». В случае успеха сотрудник получает новую должность и нового менеджера, как бы «перезапуская» свою карьеру в корпорации.

Менторство/наставничество. Иногда сотрудник может «потеряться» в коллективе, не имея перед собой вдохновляющего примера или человека, который может его направить и дать совет в сложной ситуации. В таких случаях могут помочь менее формализованные социальные связи, нежели начальник-подчинённый.

По данным журнала Insurance Business Magazine, введение программы менторства увеличивает показатели удержания сотрудников до 60–70% — для наставников и 72% — для подопечных. Это значит, что менторство можно использовать как инструмент мотивации не только для новичков, но и для опытных работников. Сотрудники с высоким потенциалом, которые «заскучали» на своей должности, могут получить дополнительную мотивацию, став менторами для новых работников.

Примеры: институт менторства используют многие бигтех и IT-компании: программа STAR Employee в Google или Experienced Commercial Leadership Program в General Electric.

Время для сторонних проектов, творческая мотивация. Оригинальным решением проблемы мотивации может стать предоставление сотрудникам времени для ведения собственных проектов, которые связаны с бизнесом компании, но напрямую не относятся к их рутинной деятельности.

Пример: Google — 20% Time Policy. В начале 2000-х Google представила новую политику, разрешавшую сотрудникам тратить до 20% рабочего времени на собственные проекты, которые потенциально могли бы принести пользу компании. Она не только помогла снизить рутину и повысить интерес к работе, но и разработать ряд новых продуктов, например AdSense (иногда таким проектом называют и Gmail, но создатель сервиса Пол Бакзейт это отрицает). Однако по мере расширения компании выделять сотрудникам время на сторонние проекты становилось всё сложнее. В результате чего применение программы значительно сократилось (без формальной отмены).

Пример: Хакатоны Microsoft. Microsoft проводит хакатоны — ежегодные соревнования, на которых специалисты различных должностей из разных стран могут на равных сотрудничать в проектах, которые решают социальные проблемы, улучшают существующие бизнес-процессы или создают нечто совершенно новое. Совместная среда хакатонов помогает отвлечься от рутинной работы, восстановить творческую энергию и внести вклад в проекты, которые интересны, в первую очередь, самим сотрудникам, тем самым повышая удовлетворенность работой и снижая выгорание.

Пример: Atlassian — ShipIt Days. ShipIt Days от Atlassian — это ежеквартальные мероприятия, на которых сотрудникам даётся 24 часа на работу над любым проектом, связанным с продуктами, бизнес-процессами или культурой компании. В программе могут участвовать все сотрудники — от новичков до высшего менеджмента. По итогам работы команды представляют свои проекты, а лучшие идеи внедряются в работу Atlassian. ​

Эксклюзивные награды. Ряд компаний предлагает для лучших работников эксклюзивные награды, типа путёвок на роскошные курорты: это не стандартное премирование по результатам работы, а что-то вроде билета в элитный «клуб лучших». Подобные программы подстёгивают добровольную внутреннюю конкуренцию, которая при этом не создаёт видимого дисбаланса в условиях труда и зарплатах сотрудников, то есть не служит одновременным демотиватором для «проигравших».

Пример: Salesforce — President’s Club. Лучших сотрудников, попавших в «Президентский клуб» Salesforce, награждают эксклюзивными путешествиями и другими бонусами. Участие в Клубе рассматривается как особый символ статуса внутри компании.

Альтернативная финансовая мотивация. Кроме зарплаты и премий ряд компаний выдаёт своим работникам опционы — финансовый инструмент, который даёт сотруднику право (но не обязанность) купить в будущем акции компании по заранее установленной цене. Это может быть очень выгодно в случае будущего роста цены акций компании. Кроме чисто материального поощрения выдача опционов может стать хорошей программой лояльности и мотивацией для сотрудников работать на долгосрочный рост бизнеса.

Примеры: опционы широко применяются в IT-компаниях (Google, Tesla, Microsoft и небольших стартапах).

Также существуют примеры «обратной» финансовой мотивации. Например, в компании Zappos проводилась программа The Offer: новоприбывшим сотрудникам, которые чувствовали, что не вписываются в корпоративную культуру компании, платили 2000 $, если они решали уйти после первого месяца работы. Благодаря этому компания уже на начальном этапе отсеивала низкомотивированных сотрудников.

Хотя увольнение может стать быстрым способом решения проблем с низкомотивированными сотрудниками, эффективность такого метода не всегда оправдана в перспективе. «Скорые на расправу» менеджеры могут столкнуться с демотивацией оставшихся сотрудников, снижению продуктивности и утрате ценных знаний.

Альтернативные стратегии, которыми пользуются крупнейшие IT-компании мира, включают ротации команды и менторские программы, поддержку творческих инициатив работников, эксклюзивные награды, а также альтернативную финансовую мотивацию. Такие методы помогают не только сохранить персонал, но и повысить его лояльность и вовлеченность, что благотворно сказывается на долгосрочных результатах бизнеса.